Reorganizacja firmy szansą na wzmocnienie etycznej kultury korporacyjnej.
Konsolidacje rynku poprzez fuzje i przejęcia to w ostatnich latach nasilające się zjawisko. W takich warunkach niejednokrotnie dochodzi do wyhamowania, a nawet utracenia wypracowanych dobrych praktyk w związku z koniecznością przejęcia nowych polityk i regulacji. Szczególnie narażone na takie straty są obszary, które nie mają bezpośredniego przełożenia na efektywność produkcyjną firmy. Do takich m.in. należy społeczna odpowiedzialność biznesu, czy też zarządzanie etyką.
W warunkach reorganizacji firmy, zwykle połączonej z redukcją kosztów, zdarza się, że pracownicy odpowiedzialni za CSR i etykę odchodzą z organizacji, co może skutkować brakiem kontynuacji działań w tych obszarach. To pokazuje jak ważna jest dbałość o kompleksową strukturę zarządzania danym obszarem w organizacji.
Oznacza to, że strukturalne zmiany są dobrym testem etycznej dojrzałości organizacji oraz jakości standardu wprowadzonych rozwiązań. W uproszczeniu można powiedzieć, że o ile mają one rzeczywistą wartość w organizacji, to jest duże prawdopodobieństwo, że znajdą zastosowanie po zakończonej reorganizacji.
Z perspektywy dwóch łączących się organizacji, tj. dawnego Banku BGŻ i dawnego BNP Paribas Banku Polska chcemy przedstawić nasze doświadczenia, szefa obszaru Compliance i szefowej obszaru CSR w budowaniu kultury etycznej w Banku BGŻ BNP Paribas. Bez względu na charakter procesu fuzji i przyjęty standard wdrażania rozwiązań organizacji to pracownicy przesądzają o jakości rozwiązań, wykorzystaniu potencjału i siły łączących się organizacji. I choć jesteśmy dopiero w trakcie docelowego modelu działania, już wiemy, że łączy nas wspólna wizja, wzajemne zaufanie i świadomość naszej komplementarności w tworzeniu etycznej kultury organizacyjnej.
Dobrze wiemy, jak wielką uwagę do etyki w organizacji przywiązuje Zarząd Banku oraz nasz główny akcjonariusz tj. Grupa BNP Paribas. Czujemy odpowiedzialność i umocowanie do wprowadzenie rozwiązań adekwatnych do potrzeb naszych pracowników i lokalnych uwarunkowań.
Etyka w dawnym Banku BGŻ, liczącym blisko 6 tysięcy pracowników zarządzana była przez Departament Społecznej Odpowiedzialności Biznesu w bliskiej współpracy z jednostką Departamentem Compliance. Już od kilku lat priorytetem w dawnym Banku BGŻ był rozwój świadomości, wiedzy i kompetencji pracowników oraz kadry zarządzającej w zakresie osobistej odpowiedzialności i wsparcia organizacji w relacjach pracowniczych i wobec klientów. Tworzyliśmy infrastrukturę etyczną w organizacji. Powołaliśmy Komitet Etyczny z przy Zarządzie Banku, któremu przewodniczy Prezes. Organizowaliśmy szkolenia i warsztaty, budowaliśmy infrastrukturę etyczną W dawnym BNP Paribas Banku Polska priorytet stanowiło efektywne wdrażanie i przestrzeganie procedur Grupy BNP Paribas, które regulują zasady etycznego postępowania w bankach lokalnych, niezależnie od specyfiki w konkretnym kraju.
Compliance i CSR: wspólny mianownik, różne narzędzia
Zwyczajowo przyjęte w procesie fuzji założenie, że podmiot przejmujący określa warunki i polityki, to jedno rozwiązanie, ale bardziej efektywne wydaje się podejście do procesu, w którym łączące się podmioty doskonalą wspólne rozwiązania na podstawie swoich najlepszych praktyk.
O jakości takiego procesu, zawsze decydują ludzie. Od ich osobistej odpowiedzialności za swoją pracę, zaangażowanie i otwartego umysłu zależy czy w nowej strukturze znajdzie się miejsce na efekt synergii, czyli wartość dodaną. poprzez wykorzystanie najlepszych praktyk obu łączących się organizacji.
My zastosowaliśmy drugie rozwiązanie i pozwoliło ono na stopniowe wzajemne zrozumienie różnic i podobieństw w podejściu oraz możliwości uzupełniania się.
Wygospodarowanie czasu na pogłębione rozmowy na temat własnej roli i odpowiedzialności, nie jest w warunkach reorganizacji proste, a może nawet nie jest powszechnie przyjęte. Trudno jednak sobie wyobrazić, aby bez takiej strategii, możliwe było zbudowanie wzajemnego zaufania i gotowości do współpracy. Czas poświęcony na wspólne dyskusje zainspirował nas do poszukiwania dla nowych, lepszych rozwiązań.
Poświęcamy temu zagadnieniu tyle uwagi, bo wydaje się dzisiaj że powszechnie w większości korporacji stawia się przede wszystkim na efektywność, która często redukuje kontakty międzyludzkie na rzecz szybkich doraźnych rozwiązań i „mechanicznego” akceptowania niezrozumiałych procedur.
Tymczasem idea społecznej odpowiedzialności biznesu i etyki w firmie wręcz wymaga, by krytycznie się odnosić to takiego zarządzania firmą. Legendarnej „efektywności działania” należy nadać wymiar długofalowy, w którym waży się zarówno doraźne, jak i ostateczne skutki danego działania lub zaniechania. To jest właśnie wspólny mianownik obszaru Compliance i obszaru Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR). Z racji zaś nieco innego aparatu pojęciowego obu obszarów mają one sobie nawzajem wiele do zaoferowania.
Serce banku: etyczne finansowanie gospodarki
Bank BGŻ BNP Paribas ma w swojej misji zapisane finansowanie polskiej gospodarki w odpowiedzialny sposób. Temat ten był przy różnych okazjach omawiany, m.in na spotkaniach kadry menadżerskiej. Od doradców klienta bank oczekuje budowania długofalowych relacji z klientami, wnikliwe poznawanie i rozumienie ich potrzeb , tak by udzielone finansowanie zapewniało firmom stabilność i rozwój. Gdy jednak mamy do czynienia z tzw. sektorami wrażliwymi jak np. sektor energetyczny czy zbrojeniowy, albo gdy działalność klienta budzi wątpliwości z punktu widzenia praw człowieka czy ochrony środowiska, etyka biznesu nabiera pierwszorzędnego znaczenia. Powstaje wtedy konflikt interesów pomiędzy oczekiwanym przez klienta finansowaniem, spodziewanym z tytułu intratnej transakcji zyskiem dla banku, a interesem społecznym(np. w kwestii ochrony środowiska, szkodliwej emisji dwutlenku węgla, pracy przymusowej, dobrostanu zwierząt hodowlanych, itp.). Bank BGŻ BNP Paribas wprowadził specjalne procedury dla7 sektorów wrażliwych oraz listę towarów i usług wykluczonych , poprzez które monitoruje transakcje klientów. Zostały one wprowadzone jako wyraz dążenia banku do finansowania tylko „dobrego” biznesu, czyli takiego, który realnie przyczynia się do rozwoju gospodarczego kraju i ludzi. Szczegółowe kryteria pomagają dokonać oceny. Jednocześnie jednak etyczne podejście do klienta wymaga, by także jego dobro brać pod uwagę. Jest to zwłaszcza istotne, gdy bank podwyższa swoje standardy finansowania sektorów wrażliwych, a tym samym stawia nowe wymagania przed klientem. W takiej sytuacji, najważniejszy jest dialog z klientem, tak aby mógł on zrozumieć, że choć spełnienie takich warunków może oznaczać dodatkowe koszty, to długofalowo zapewnia stabilności firmy, a nawet podwyższa jej konkurencyjność. Bank wspiera klienta w takim procesie, np. poprzez ustalenie fazowania oczekiwanych zmian w czasie.
Jak widać z powyższego przykładu, etyczne finansowanie to samo serce biznesowe banku, kluczowe dla dochodowości banku. Niemniej zdarza się, że bank w wyniku wnikliwej analizy, rezygnuje z intratnych transakcji ze względu na niespełnianie kryteriów polityki sektorowej. Doradcy mają bezpośredni kontakt z klientami i są oczywiście bardzo zainteresowani finalizacją transakcji, bo to przekłada się na ich bezpośrednie korzyści. I to jest właśnie punkt, w którym zespół Compliance i zespół CSR współpracują w sposób komplementarny modelując przebieg całego procesu. Dla jasności: każdy w banku jest zainteresowany pomyślnym przebiegiem transakcji, bo jest to jego podstawowa działalność, bez której by nie istniał. Jednak zespół Compliance i zespół CSR wyposażone są w „dodatkowe radary” jakości finansowania, zgodnie z misją i intencją odpowiedzialnego banku.
Compliance koncentruje się na zgodności działania z obowiązującymi procedurami i przepisami, a zespół CSR wspiera doradców klienta w rozumieniu sensu obostrzonej procedury, w prowadzeniu dialogu z klientem, szukaniu rozwiązań „win/win”. Zespoły Compliance i CSR wspólnie konsultują trudne przypadki, by mieć pewność, że działamy według naszej najlepszej wiedzy.
Zarządzanie etyką w firmie składa się z dwóch wymiarów: zarządzania systemem spójnych procedur i procesów oraz zarządzania ludźmi.
Naszym zadaniem jest zapewnienie pracownikom warunków do etycznego działania w pracy poprzez szkolenia, warsztaty i bieżące wsparcie:
- Dbamy, żeby pracownik wiedział i rozumiał jakie są wobec niego oczekiwania, np. znajomość, prawidłowe rozumienie i przestrzeganie zasad, a także konsekwencje wynikające z ich nieprzestrzegania (obszar compliance),
- Dbamy, by wiedział jak ma je realizować na swoim stanowisku, czyli stwarzamy możliwości rozwoju kompetencji, rozumienia istoty etycznego postępowania oraz zapewniamy wsparcie w przypadkach dylematów etycznych (obszar CSR).
Pozostaje odpowiedź na pytanie: czy firma może nauczyć człowieka etyki? Czy też zgodnie z zasadą „czego Jaś się nie nauczy, tego Jan nie będzie umiał”?
Jedno jest pewne: firma jest tak etyczna, jak jej pracownicy.
Małgorzata Zdzienicka-Grabarz, Dyrektor Biura Społecznej Odpowiedzialności Biznesu
Tomasz Bżykot, Dyrektor zarządzający Pionu Monitoringu Zgodności i Ryzyka Operacyjnego
